创业维艰。对创业者而言，稀奇是首次创业者，这一历程中总是会遇到林林总总的挑战与挫折。这篇翻译自First Round Review的文章，原题目是The First-Time Founder’s Guide to Learning Everything the Hard Way，文中主要分享了美国着名科技数码商城Drop首席执行官创业八年以来总结的名贵履历教训，希望对你有所启发。这是本系列文章的上篇，主要先容的是用户反馈在创业历程中的主要意义。

美国着名科技数码商城Drop（原名为Massdrop）刚确立不久的时刻，基本上是根据其首创人设想般的那样生长的。

在上线后的第一周，Drop实现了1.2万美元的营收，第二周进一步实现了2.5万美元营收，第三周又做到了5万美元。实现这些营收的焦点，用团结首创人兼首席执行官史蒂夫·艾尔-哈吉（Steve El-Hage）的话来说，就只有一个“垃圾网站”。

艾尔哈吉和他的合资人纳尔逊·吴（Nelson Wu）通过折扣团购发烧友社区，从中挖掘出了一些稀奇的发现。他们的创业想法，在早期受到了众多用户的青睐，也让他们在较短时间内就有机遇接触潜在的投资者，并召募到了风险投资。

不外，虽然他们的创业履历可以说是旗开得胜，但很快就遭遇了断崖式的下跌，营收直接降为零。

“我们自己总结道，‘我们可能是由于一直在召募资金，而有所分心。再看看下周的业绩若何。’然则第二周的营收仍然为零。第三周的营收也是零。最后，我们延续八周的营收都一直为零，我们也搞不清楚到底是什么原因。”艾尔哈吉说，“更糟糕的是，我们比以前更起劲地事情，但就是没有用户在平台上购置产物。在关停网站事后，我们不得不抚慰并向投资者答应说，‘我们保证没有诱骗你们。’”

八年事后，Drop乐成打造出了用户真正需要的产物。“现在，公司现有员工约100人，我们有能力扩大并实现年营收1亿美元的目的。现在方方面面都是有机的，我们也保持着盈利状态。”艾尔哈吉说。

艾尔哈吉的故事证实，他的创业履历可能是硅谷最不被重视但却值得学习的首创人故事之一。正如他所说的那样，他不得不“艰难地学习一切”。他确立的公司所面临的曲折崎岖，为我们提供了许多履历教训，而那些光鲜亮丽的乐成创业公司和具有远见卓识的首创人往往却缺乏这些履历教训。

艾尔哈吉22岁就从斯坦福大学辍学，并成为了一名首次创业者。那时，他和他的团结首创人缺乏资金、科技创业公司的相关履历以及硅谷的人脉，这些都可以让崎岖的创业早期变得加倍顺遂。

当你22岁就最先开办公司时，你会直接遇到的问题是，你什么都不懂。

从重振营收，到厥后战略转型，再到高管招聘失误和整个团队严重疲倦需要接纳补救措施，艾尔哈吉凭着执着的勇气，埋头苦干，攻破了初创公司所面临的一个又一个的障碍。

在这次专访中，艾尔哈吉坦诚地讲述了他在八年创业打拼历程中总结的五条名贵履历教训，以及首次创业者所面临的发展之痛，同时为设计创业或已经行动的创业者提供了大量坦率的智慧和有用的建议。

1. 听取用户反馈，重振低迷营收

当面临营收在早期乐成之后的断崖式下跌时，为了保持正轨，两位年轻创业者试图重新找回当初辅助他们乐成的“魔力”。

“整个历程现实上是一个减法。我们只是在争取不停重现那令人惊叹的前三周。不外，一切都发生得太快了，我们无法真正明了为什么早期会取得乐成。”艾尔哈吉说。

为了一探事实，他们怀着友好的态度与明确的目的实验去接触那些早期活跃用户。

“我们最先跟用户睁开更普遍的交流，剖析他们喜欢什么，为什么他们会为之兴奋。通常，我们都保持着谛听的状态，而且会实时地做出回应。我们绝对不是又一家试图向他们推向产物的公司。我们代表的是整个用户社区，这对他们来说至关主要。”艾尔哈吉说。

获得起劲反馈事后，公司就在社区谋划方面加倍起劲，最先打造一些功效，并让用户介入到产物筛选和采购环节中来。虽然事情希望没有前几周快，但逐渐也有了营收，而且在逐渐恢复至之前的水平。

“第二个月，我们实现了1万美元的营收。虽然仍然比最初的三周少，但总比没有好。最终，也许又花了6到8周的时间，才恢复到最初的营收水平，厥后也许又过了一年，才真正地实现指数级的增进。”艾尔哈吉说。

在这个要害阶段，他们始终保持着对用户的亲切关注，即便用户需求并不是稀奇受迎接，他们也仍然保持这样的做法。

“我们看到，用户对‘各大品牌应该做什么’有许多想法，但这些品牌并没有听取他们的意见。”艾尔哈吉说，“我们希望打造一个即时交流系统，作为社区购物体验的一部门。许多照料和身边的人都强烈否决这个想法。为什么我们要提供方式与平台，让用户公然揭晓其对产物的憎恶和埋怨呢？品牌和产物人则会说，‘攻击诅咒他人的人总是会主动攻击诅咒，你不能照搬照收所有人的意见。’但我们看到，那些都是有意义的反馈。”

许多设计产物的人都是这样的心态：我一定会神奇般地想像出完善的产物，并把它看成礼物分享给我的用户。但事实上，通常都是反其道而行之。现有用户会谈论他们希望品牌做什么，但这些反馈并没有更新融入到产物中。

厥后，公司最先提出与品牌合资并结成伙伴关系的想法，并提议一起做一款产物。

“我们提议，‘我们卖力设计、参数规格和理念部门，重点关注若何做一款实现社区需求的产物，而你们就卖力工程和制造，’”艾尔哈吉说，“最初让人们加入进来是很难题的，由于这需要认可他们可能没有做出最好的产物。这简直需要时间的支出。”

锲而不舍的起劲，厥后也获得了回报。

“一旦我们最先取得实质希望并最终推出第一款产物后，它就成了我们有史以来最脱销的产物。这也开启了我们进一步探索的措施。”艾尔哈吉说，“我们接纳了同样的社区设计方式，并将其应用于键盘类产物，厥后也获得了类似的起劲效果。”

2. 招聘总是会走弯路，要害在于若何纠正

为进一步扩大全新营业规模，艾尔哈吉和团队在没有明确偏向与目的的前提下就睁开了招聘事情。

“我们没有太大的资源网络，因此我们需要在短时间内跟许多人碰头攀谈，而且必须起劲地筛选和过滤出匹配人选。”艾尔哈吉说。

艾尔哈吉还分享了从雇佣早期员工和厥后的高管历程中总结的履历教训，以辅助创业公司实现规模扩张。

招聘第一批焦点员工，不要用通例方式看待候选人和面试历程

艾尔哈吉和他的合资人能够在一天之内放置80至90场面试，平均每场面试只有约莫5至10分钟。

“我们只想领会的是，对方是否有兴趣在我们所处的环境下事情。”艾尔哈吉说。（在最初的两年里，首创团队和早期员工所有挤在帕罗奥图的一栋屋子里办公。）

在面试历程中，他们主要关注三个要害价值领域，并以此来筛选出合适人选：“我们的目的就是在5到10分钟内大致决议，候选人在这些方面是否匹配。”艾尔哈吉说。

发烧友：“我们想领会他们对种种发烧友社区的领会水平。详细是什么社区并不主要。我们聘用的人当中，有对红虫堆肥稀奇感兴趣的，至少谈到这方面时显示出异常兴奋，他们能明了这些社区背后的理念。你能体会到我们有一群非典型的用户，他们对这些器械充满热情和兴趣吗？

事情态度：“我们希望听到他们之前做过最难的事情是什么，详细环境并不主要，它可以是某个学期需要同时修完更多的课程。我只在乎的是，对方是若何界说‘难’的，以及它与我们对‘难’的界说之间的契合度，这对我们很主要。”

自主性：“我们明确地见告他们，这不是一项非通例的事情。我们需要权衡他们对打造某个器械的态度。我们全力实现同等，同时要给人以难以想象的自主权。例如，我们的工程实习生在入职第一天就自主地对网站主页举行了修改，这在许多地方都不常见。”

艾尔哈吉和他的团队发现，这种锁定要害价值领域的方式，让他们找到了通常招聘尺度下可能会被筛选出局的候选人。

“我们面试了一些靠山极不典型的人，这些人之前没有从事过白领事情，但异常领会这类发烧友社区，而且具有我们所青睐的要害价值。”艾尔哈吉说，“最后，这反而成为了一个伟大的招聘优势。我们不必去争取人人都在起劲招聘的Facebook工程师。通过我们的方式，我们能发现某些被忽视但与我们价值体系相符的候选人。”

此外，他们还采用了另一种计谋，让优异的候选人试岗几天。

“若是是销售岗位，我们会让候选人打电话，在一到三天的时间里，其事情就是打电话，然后我们会亲切关注他们在这几天里的希望。”艾尔哈吉说。

不外，艾尔哈吉很快也发现，没有什么方式是最完善的。

“绝不意外的是，我们也聘用了一些不合适的人选。但更主要的是，我们能快速解决这个问题。当我们意识到某人不合适的时刻，我们会立刻与对方睁开坦诚的对话，然后分道扬镳。我们花了许多时间与精神，才找到最初的10至15名焦点员工，他们最终也决议了公司的生长偏向。”艾尔哈吉说。

捉住二次机遇，完胜高管招聘

随着公司规模的不停扩大，艾尔哈吉发现高管招聘完全是另一个维度的事情，从寻找优质候选人，到确立有用的面试流程，总之要在合适的时间点发现最合适的人。

“第一次，我犯了许多错误。对此，我的履历法则是，你可能会搞砸50%的高管招聘。而就我的履历而言，这一比例绝对比50%高。”艾尔哈吉说。

“最难题的是，你无论怎样都市聘用一个做市场营销或者财政等专业领域的候选人，但你可能对这方面一知半解。你可能会由于某个候选人比你明了多得多的事实而示意钦佩，但这并没有什么现实意义。重点不在于你懂不懂，而是与其他人相比，这个候选人有什么优势，其在多大水平上对你打造的公司能起到辅助作用。”艾尔哈吉说。

作为首次创业者，我犯过的最大错误之一，就是高管的招聘。我们花了一段时间才意识到，最主要的是，我们需要聘用那些在其专业领域履历异常丰富的人。

不外，艾尔哈吉也捉住了犯错的机遇，并从中总结出了名贵的履历教训。

“对我辅助最大的一件事，就是在过渡时代治理团队，这让我从实操技术和向导力等角度熟悉到了团队到底需要什么，并以此来睁开新的面试。”艾尔哈吉说，“而在这之前，我在面试中重点考察和评估的，只是候选人的综合能力与过往履历。”

例如，“最初我们有一个靠山异常优异的财政卖力人，我们也很荣幸能约请他加入团队。在其任职时代，也施行了许多新的流程，而且都是基于财政管控为焦点的。但施行效果却并不显著，而且我们还被种种管控和所谓最佳财政实践方式拖累了。”艾尔哈吉说。

“最后，我们不得不分道扬镳。在后续的面试历程中，我知道我希望找到的是能让公司发展的CFO，这即意味着候选人能够深入关注财政计划与剖析，有能力对营业举行建模，并具备不仅限于会计角度的头脑。这绝对是一个需要负担COO职责的CFO岗位，而我们最终也找到了最匹配的人选。”艾尔哈吉弥补说。

“现在我们在招聘历程中加倍注重候选人在某方面的优势。我们会说，‘这个候选人在财政计划和剖析以及运营方面都异常精彩，然则会计方面没有太大优势。’于是，若是要聘用这个候选人的话，那我们就知道，还需要再找个在会计方面显示精彩的人。这种方式的效果要好得多，由于在一系列对我们异常主要的事情当中，都有善于的人卖力处置，而不是像最最先的时刻，我会由于他们在某方面不善于，但我以为那是高管的焦点能力之一，而过多地嘱咐他们。”

为了进一步先容这个方式，艾尔哈吉还分享了一些高管招聘历程中的适用计谋，辅助你用最好的方式从根本上改变公司的生长轨迹：

明智地挑选面试团队：“认真思考到底应该约请谁来面试候选人，并确保面试团队每个成员都有否决权。若是你不体贴某人的想法，那就不要约请他进入面试团队。若是你确实体贴他们的想法，那就确保他们能在获得授权的前提下负担责任。”

把面试看成事情集会：“最有用的一个计谋，就是把面试历程看成事情集会，就像是跟照料团队一起互助一样。一个小时的面谈历程中，花10分钟给他们先容公司情形及营业，然后迅速进入现在面临的最大问题，领会对方对此的解决方案思绪。首先，我们需要领会他们在真实情形下会若何解决问题。其次，这让我也愿意面试更多的候选人，更普遍地领会潜在的解决方案与想法，从而提高实现目的的可能性。”

设定阈值：“当我在招聘中犯错后，我会坚持在面试30个候选人事后再做出决议。虽然30小我私家许多，但若是都是不合适的人选，那只会令人加倍痛苦。我希望自己把它看成一种责任，由于之前搞砸了，以是我不应该再次犯错。当面试到第10个或第12个候选人的时刻，你在识别优异谜底与一样平常谜底之间的鉴别能力会越来越强。到了第20个候选人时，你可能会领会一些让你大吃一惊的谜底，一些你可能从来没想到的谜底。”

照料不可或缺而且多多益善，多花时间跟他们相处

在乐成召募资金，并坚信公司在发烧友社区这一领域的使命事后，艾尔哈吉又转而起劲去应对谋划一家发展中的公司所面临的种种挑战，这也是他第一份“真正的事情”。

“尤其是在公司快速增进的几年里，我们在短短的9到10个月内，员工规模就从10人增进到了80人，这对我而言，现实上是从没做过真正的事情，到治理一个一定规模的团队。”艾尔哈吉说。

对于“零基础”首创人而言，要想实现速成，就需要借助群体智慧，让他以及他的团队有所支持与借鉴。

“最最先我找的是投资人，从他们那里领会已经实现规模扩张的CEO。接下来，我们就去找了这些CEO，领会并让他们推荐每个领域的最佳人选。好比，‘你熟悉的最优异的工程副总裁是谁？’‘你熟悉的最优异的人力资源总裁是谁？’”艾尔哈吉说。

“先容给我们的大多数照料，都并不算稀奇着名的人，其中许多人甚至都不为人知。在获得一系列名单事后，我也适当地筛选了一番，确定谁可能对我们有所辅助，或者愿意投入更多时间，最终确定在每个职能部门或专业领域都配备三名照料。”艾尔哈吉说。

Drop公司的照料委员会共有约20至30人，但打造一个顶级稳固的照料团队只是一个最先。一起走来，艾尔哈吉不得不不停地做出调整，充分利用与照料们在一起的时间，并施展最大的优势作用。

“许多公司都没有刻意放置照料团队的架构。大多数时刻，可能只是跟他们喝一两次咖啡，告诉他们你准备做什么，对方也会告诉你他们做了什么，然后你也许还会再和他们喝一两次咖啡，仅此而已。”艾尔哈吉说，“但我平均每周跟照料团队碰头的时间也许20个小时，有的情形下甚至会更多。”

许多照料也真的很想协助，若是你能让他们协助并真正发生起劲影响，他们也会愿意投入越来越多的时间。

为了确立这些牢靠的照料关系，艾尔哈吉主要采用了以下几种计谋：

把碰头看成研讨会，而不是闲聊现状：“最有用的做法就是明确提泛起在遇到的某个问题，看看他们会若何解决。这并不算一个稀奇高级的计谋，好比，你只需要跟对方说，‘今天我们有一个小时的会晤时间，我们这一个小时就来解决这一个问题。’仅此而已。”保留多种声音：“每个领域都设立两三名照料是异常有益的，这样我们就可以有用地开展异步集会。我们不会同时约请几位照料一起参会。通常，一位照料会分享他的解决方案，然后我们会把这个方案再分享给其他照料，从而就同个问题睁开多角度的探讨。”

有始有终：“每当照料给我们提供好的解决方案事后，我们都市去实验，并实时反馈给他们。好比，‘您之前提到的这个方案，我们已经实验过了，效果是这样的······异常感谢。’这种互动方式，比大多数人跟照料相同的方式好至少50倍，这能让照料清楚地领会到他们施展的影响作用，从而能促进他们加倍起劲主动，促进公司的发展与生长。我以为，正式通过这种方式，才改变了他们的答应，这也是为什么我们在第一年里会花云云多的时间跟照料相处。”

起劲治理团队和自身的疲倦

艾尔哈吉认可，他天天的事情时间都很长，Drop在早期的企业文化也很有拼劲。

“当我们推出Drop时，我什么都不知道，我只以为，若是我要最大限度地提高乐成的可能性，我需要每周事情100个小时。作为首次创业者，若是你以为自己许多方面都不懂，每周又只事情30至40个小时的话，你可能在许多方面都市有所欠缺，也无法最大化乐成的机遇。”艾尔哈吉说，“若是你已经有一定的履历，或者最终在较短时间内就乐成打造出了一款实现产物与市场契合的可拓展产物，那你每周就可以只用事情50个小时。不外，鉴于所有事情都在测试、试验、迭代、试验又迭代之间周而复始地循环，我在早期对自己的要求异常高。”

在加班加点地试探自己作为首次首创人兼首席执行官的角色时，艾尔哈吉很少抬起头来去领会身边同事的事情情形。

“不可否认的是，一定有一些时刻，公司其他高管职员基本上都进入了疲倦期，而这些人现实上原本就不容易发生疲倦。”艾尔哈吉说，“我料想，‘既然这些同事都市发生疲倦的话，那我们就真的已经到达极限了。’”

艾尔哈吉稀奇重视团队福祉，他还会强制某些犹豫不决的治理者休假。然而，实现平衡是一个缓慢的历程。

“一旦人们发生疲倦事后，就很难再从中恢复过来。在我看来，要真正从疲倦中恢复到正常水平，平均需要9个月的时间。”艾尔哈吉说。

对于自身或团队成员的疲倦，艾尔哈吉主要接纳了以下两种应对方式。

发现团队疲倦迹象，制订响应的行动设计

随着时间推移，艾尔哈吉加倍能提前发现团队的疲倦。

“绝对存在一些即将发生疲倦的特征，这些特征通常都与兴奋有关。若是某个同事对某项事情希望感应稀奇兴奋的话，他们会不停提出新的想法，而且保持起劲主动的事情态度。然而，当这些想法最终证实是无用的事后，你就会看到他们陷入消极循环。他们在集会中更容易变得恼怒。”艾尔哈吉说。

在发现团队疲倦特征事后，下一步就是跟他们睁开对话。

“通常，当团队成员发生疲倦的时刻，他们自己也能感受到。但更主要的是就此而睁开对话，好比，‘我以为你已经进入疲倦期了，主要原因是······’对此，他们险些每次的回覆都是，‘是的，你说得没错。’”艾尔哈吉说，“有时刻，也有可能是他们所做的事情不是自己想做的，或者某些事情，甚至生涯方面的事情，可能超出了他们的控制范围了。”

即便没有实时发现团队成员的疲倦特征，而且在面临某个同事的疲倦而感应震惊时，艾尔哈吉也明了，最主要的不应该是放任不管。

“之前也有高管提出告退，在谈话历程中，我问过是不是由于感应焦头烂额，他们也认可了。对此，我会让他们提出解决方案，而不是接受他们的辞呈。”艾尔哈吉说，“总之，一起起劲，实验去做一件事情，若是最后对方仍然希望告退的话，那就告退吧。早期团队成员中险些每小我私家都有这样的履历，但之后都市继续事情好几年。”

若是你由于想做其他的事情，或者以为这份事情不再适合你而选择告退的话，那这会是很好的理由。没有人会永远在一家公司事情。但若是是由于事情环境让你抓狂而选择告退的话，那对首席执行官来说，这是能够控制和改变的。

把自身疲倦看成公司KPI来治理

除了团队成员的疲倦之外，艾尔哈吉也不得不面临自己的疲倦（只管它泛起得比较晚）。

“在推出Drop的第四五年之间，我也发生了疲倦心理。在获得大额B轮融资事后，我们保持着超速增进的状态，这是很好的效果。但在那之前，我一直在不停地事情。我们做了许多决议，以至于我不得不增强学习。至少对我而言，我需要一点时间缓一缓。”艾尔哈吉说。

于是，他给自己放了这么多年以来的第一个假期。半年事后，他又休了第二次假。

“我最先花时间跟朋友们相处在一起，否则彼此间的友好关系可能都保不住了。我还最先实验健身，让自己变得更康健。总之，我做的所有事情，都是朝着历久可持续生长偏向而行动的。”艾尔哈吉说。

我需要对自身职业疲倦卖力，确保它能够像公司KPI一样获得起劲妥善的看待与治理，而且还实验用同样的方式看待团队成员。

遇到问题不可能放任不管。对此，艾尔哈吉还会在一样平常事情中不停调整他的应对方式，让自身和团队成员都削减职业疲倦的可能性。

“在看待和治理疲倦方面，我变得加倍起劲主动，而不是任由这种心理不停膨胀与发作。在遇到这种心理时，我会实验去做差别的事情。我厥后最先做过一些副业项目，这对历久可持续生长有很大的促进作用，同时也能有用解决疲倦问题。”艾尔哈吉说。

公司显示方面的最大风险之一，就是首创人的疲倦心理。首席执行官的职责，就是以某种特定方式出现并转达其答应、专注与兴奋。否则，就可能会引起涟漪效应，导致危险的结果。

发现潜在的历久问题，做不讨好的决议，并坚守“阵地”

许多年事后，艾尔哈吉仍然保持着最初创业时的学习曲线。在Drop最近的生长历程中，艾尔哈吉又面临着一些艰难而且不讨好的决议，让他想起了创业初期那些“波涛汹涌”的日子。

“在已往24个月里，公司向导团队需要改变原有的事情方式，重新的视角熟悉和应对到达局部最大值业绩的早期指标。那时，公司整体业绩优越，营收在前一年5000万美元的基础上翻了一番，突破了1亿美元。从各方面来看，这个成就都是异常不错的。但在内心深处，首创团队对焦点模式却有所挂念。在谁人节骨眼上提出质疑并不常见，究竟那时可以说是创业有史以来最好的时刻。”艾尔哈吉说。

“那时，公司主要有两条营业线。一条是团购线，用户可以通过折扣价在平台上购置第三方产物，而这部门营业已经异常重大了，也需要团队投入大量的心血。另一条则是自主产物线，这条显示稍微逊色的营业线，主要销售的是我们在设计产物历程中和社区互助推出的产物。谁人时刻，我们绝大多数营收都来自团购线。我们在这方面的留存也是异常不错的，各项KPI指标，包罗净推荐值（NPS）、留存率以及有机增进等等，都很稳健。”艾尔哈吉说。

但进一步考察后，就会发现令人担忧的地方。

“团购线的单元经济效益现实上异常糟糕，但到那时已经过了足够久的时间，若是我们真的能找到改善方案的话，那早都应该找到了，但现实却否则。利润率异常低，为了增添营收，我们不得不砍掉部门招聘名额。我们对第三方产物的价值主张都是确立在价钱之上的，这现实上没有什么优势。烧钱率还不错，我们还没有到疯狂烧钱的那一步，但我们知道，历久来看，这将是一个问题。”艾尔哈吉说。

“与此同时，我们自主设计的产物线的质量是异常高的，用户也对此异常激动。这部门的单元经济效益异常惊人，社区介入度也比平台上的任何其他产物都要高许多。”艾尔哈吉说。不外，只管有起劲的反馈，自主设计的产物却从未到达与团购线的第三方产物相当的营收水平。

向导层看到了这个不太可观的方面，并做出了一个出人意料的行为，决议放弃备受迎接的团购营业线。

“我们决议，不再以折扣价出售任何第三方产物，从历久来看，我们以为这是威胁企业生计和生长的一项重大挑战。”艾尔哈吉说，“我们异常迅速并激进地做出了这一决议，只保留自主设计的产物线。这是一个极其艰难的决议。就自主产物线而言，我们从以前的35个品类，缩减到专注于消费类电子产物，这同时也意味着，许多员工可能也会因此而脱离公司。”

厥后，Drop高管面临的是雪崩式的负面反馈，而且资产负债表上的数字也泛起了断崖式的下跌。

“这是一个不讨好的决议。用户不满意。投资者不满意。许多员工也不满意。短期内的影响异常恐怖。我们还被迫开除了许多优异的员工，他们也对公司生长做出了卓越贡献。做出这个决议后的三到六个月中，我们的营收在第一个季度缩减了30%，随后一个季度又缩减了30%。”艾尔哈吉说。

但谁人时刻，Drop现实上已经履历过大风大浪了，艾尔哈吉和他的团队对于种种艰难决议一点也不生疏。

“在履历过包罗几回都差点没有现金流等艰难的事情事后，我们在面临这样的决议时，能够加倍坚定地下定决心，并快速付诸行动。”艾尔哈吉说，“只管最初的反映普遍都是负面的，但激励我们做这件事的焦点问题没有改变。我们仍然信赖，从历久来看，就必须走这条路。”

向导团队坚守这一“阵地”，最后也获得了回报。

“到了第六个月，我们的营收终于最先反弹。到了第八个月，我们的营收又回到了之前的水平，毛利率已经异常可观了。到了第十个月，我们就实现了盈利。”艾尔哈吉说，“现在，公司正处于有史以来最好的生长状态。作为一个组织，我们也实现并保持了更高的关注度。我们前进的门路加倍清晰，我们也能看到进一步增进的空间。在我看来，若是是在四五年前，我一定无法做出这一决议。但现在，这确实是我们做出的最好决议之一。”

许多破产倒闭的公司，尤其是消费类公司，都知道自己需要做什么。但问题就在于，真正行动起来是异常艰难的。究竟，若是真的要继续谋划下去，就必须做出实质性的改变。

艾尔哈吉建议初创企业创业者，在面临两条都不完善的门路，权衡到底选择哪条路的时刻，你只需要信赖你的直觉。

“你现实上有两个选择：你可以快速激进地做出改变，从而到达你以为公司需要到达的状态；或者你可以守候，看看自己的直觉是否准确，而最后你所忧郁的事情都变成了大问题。这里的一个要害在于，若是你选择守候，但最后证实自己的直觉是对的，那你要想再做出改变，可能就无能为力了。你自己浪费了太多的时间。”艾尔哈吉说。

若是我们要破产倒闭，那绝不会是由于我没有做我以为需要做的事情，也不会是由于由于某件事情太难或者他人可能不喜欢而导致我没有做我以为是准确的事情。

现在，Drop已经走过了最艰难的阶段，对于那些还在统一条创业船上的创业者，艾尔哈吉也异常明了他们的感受。固然，艾尔哈吉也知道，作为公司的首席执行官，他还将面临全新的艰难决议。但他发现，每一个艰难决议都市给他带来更多的信心与坚定的信心。

“许多时刻，当我跟需要辅助的首创人相同时，他们所陷入的逆境都是，他们已经实验了一切，而且一直在疯狂地事情，但就是没有任何效果。因此，他们很沮丧，很痛苦，也没有了新的灵感泉源。对于首次创业者而言，这尤其难题。究竟，在这之前你可能没有履历太多的乐成，也没有太多可以依赖的动力。”艾尔哈吉说，“若何应对和处置这些问题，将决议公司是否能乐成。我们的目的，是想办法重新启动、重新定位，并制订全新的设计。总之，走出这个坑，再去试一试。”