绩效反馈不是一件轻松的事情，接受反馈的人会有郁闷收到负面反馈的焦虑，而卖力评审的治理者来说，则需要在激励和指斥间找到玄妙平衡。为了让绩效反馈更有价值和意义，我们为人人梳理了8条建议来辅助你搭建起*框架。

01

从计划最先准备

并不是只有员工才会纠结怎么准备自己的绩效反馈，治理者们在给下属放置反馈时，也经常无从下手。

你可以试试通过下面的模板来计划下一次的谈话。

功效

枚举对方在这段时间取得的功效。可以参考其自我评估、同事反馈以及已往一年你曾记下的关于对方的评价等内容。这里列出的每一项都应该是主要且有实质意义的——好比到达过的团队目的、实时的交付等，而不是开过什么会、加入过什么钻研之类。与此同时，这一部门内容里还可以涵盖一些从同事那里网络到的正向反馈的内容。

“扬长”

大多数绩效评估过于关注“生长”。但事实上，若是能够让对方更好施展自己原有善于的能力，而不仅仅把重点放在弱项的提升上，那么他们对团队的影响将会同样主要。在谈话里，你可以着重突出一下这一点，好比枚举他们最厉害的能力，以及他们若何进一步施展它的事例。 

高屋建瓴的综合反馈

接下来，你需要给出一个综合的反馈，用4到6句话来总结对方的显示。你可以试着套用简朴的故事弧线，先形貌他们所取得的重大希望，然后用一两句话形貌他们在这时代的显示，最后高屋建瓴地总结他们接下来需要关注的事项。

能力生长

为下一阶段确定1到2个要重点生长的能力，不需要太多——少而精更主要，因此要郑重。

在解说这些内容时，应包罗下面的因素：

• 简要理由。清晰论述要生长的能力是什么，以及为什么它云云主要。

• 负面例子。包罗同事的想法，以及任何你能回忆起的相关事例（由于这方面能力缺乏导致的）、投诉或团队聚会上的讨论等。*是平时有积累这方面的相关案例和纪录。

• 详细建议。你还可以分享一些你的履历和建议，辅助他们切实提升该技术。好比枚举一些详细可执行的、能奏效果的事。要直接、有熏染力、有建设性，而且最终要形成一份你可以和下属一起起劲的行动列表。要尽可能施展他们的原有专长，或其他他们自己已经意识到的优势，来促进新的能力的提升。

• *例子。不要低估下属，更不要知足于“还不错”。不妨从未来6到12个月，假设“若是TA超常施展会是什么状态”来倒推。不用寄希望对方一定能*地杀青这些目的，但也要给他们想象的空间，用*案例引发他们的想象，激励人人超常施展、做得更好。

02

坦荡视野获得更周全的视角

有时我们举行绩效反馈谈话，可能会关注一些相对短期的问题，然则谈话却不能只停留在外面。

想要坦荡视野，进入更深条理的讨论，我们可以将谈话内容划分为三类：

• 先聊已往——人生故事。*类谈话是起劲明晰员工的念头和价值观，即他们的驱动因素。你应该关注他们人生的重大决媾和转变，包罗喜欢什么运动、有什么兴趣、学习的专业兴趣和从事过什么事情等。他们为什么会做出这些选择？以及这些选择若何形塑了他们现在的事情喜欢，让他们成为了现在的他们？

• 谈论未来——梦想。第二类谈话是你通过提问来进一步领会对方对于自己职业*的明晰——想成为什么样的人？可能会有人以为年轻员工并不清晰自己真正想要什么，也会有人以为在职业生涯早期谈这方面的内容为时尚早。但这都不应该是你不去谈的理由。在这一阶段，没有什么是不能改变的。

• 计划现在——职业行动设计。有了对已往和未来的充实领会，现在你就可以最先制订相符他们亲身利益、深图远虑的行动设计，确定每项行动的时间表和响应的责任人——这样才有可能看到更扎实的成效。回望了已往，展望了未来，此时就应该专注于怎么走好眼前的路，向着目的进发。已往和未来都是对当下的指引。

虽然这些问题可能超出了你对于绩效反馈原有的想象，但这样做*值得——提前花时间领会下属的中耐久职业目的，不仅能辅助找到更适合他们生长的项目，也能让你做好更充实的准备，提供更好的、实时的反馈，助力他们的职业生长。

03

在高绩效员工身上投入更多时间

当绩效反馈事情量伟大（尤其是团队较大时），面临高绩效员工，治理者很有可能不会过于上心，究竟他们已经做得很好了。

但现实上，这种做法完全是舍本逐末。你要把大部门时间花在那些正推动事态生长的人身上——那些显示最精彩、最有潜力为公司带来改变的人。而作为治理者，你要做的是把每小我私人*秀的状态引发出来。因此，当某个成员已经做得异常不错时，你们对话的焦点就应该酿成“怎样才气更好”。

这不仅适用于处置绩效反馈，也适用于一样平常事情。你要不停为显示精彩的员工设计更大的目的和挑战，纵然可能失败。这是让他们迅速生长，施展更大作用的不二途径。

而且这并不难，你甚至可以简朴地把你的期望列出来，他们就会知道要朝什么偏向起劲。

04

尽可能地直白坦率

有人可能为了让下属更容易接受负面评价而接纳“先褒后贬”的方式。但准确的做法应该是：

首先，确保对方信托你是出于善意才提负面反馈，这对于减轻对方“或战或逃”的本能反映十分有辅助。

其次，要尽可能直白坦率地表达你的想法：“我异常希望你能乐成，但想要乐成，你就需要明晰以下几点。你所做的xxx，不只对你的生长无益，甚至还会导致损坏性的效果。”

最后，你可以在和对方举行了更深入的讨论后，以“我信托这些都是能辅助你学习和生长的事，我也永远会在这个历程中为你提供支持”来竣事对话。

05

区分“人际反馈”和“绩效反馈”

绩效反馈中，最主要的是要熟悉到人际反馈与绩效反馈之间的区别。你能区分“我更喜欢…”（这是一种礼貌的期望）和“你不妨试试…”（这是建议）的差异吗？

「东北麦当劳」咋让北京打工人排队抢着吃？

对于人际反馈和绩效反馈，可以通过两个简朴的公式来识别。

•人际反馈：当你做A行为时，我会有B感受，由于我们遵照的是C型认知，而我更喜欢D这样的行为。——特定行为、特定情绪、特定认知，以及特定的替换行为。

•绩效反馈：当你做A行为时，会导致B效果，由于事情的逻辑是C，你不妨试试D行为——特定行为、特定效果、特定逻辑、特定建议。

在人际反馈中，你会设定一个期望——对方需要做出改变；而在绩效反馈中，你是在注释情形，提供建议，而不是告诉对方必须做什么。绩效反馈本质上也是一种指点。若是我告诉你，你必须以某种方式做某事，那么我就只能让你对历程卖力，而不是效果。

06

回首与展望

对于想要深入研究和反馈下属在详细项目的显示的治理者来说，以下这些都十分值得加入到你的工具列表中：

回首：

• 你喜欢项目的哪些方面？有什么感受不错的地方？

• 你憎恶项目的哪些方面？有什么感受糟糕的地方？

• 你学到的最主要的事情是什么？

• 你想多做这种类型的事情，照样少做？

• 你下次想做什么差其余事情？

展望：

• 下一个挑战是什么？

• 你下一个想完成的重大事项或职业目的是什么？

• 你接下来想肩负什么类型的事情（可以是公司现有的项目或者未来可能有的项目）？

07

用框架让对话更清晰

提供反馈并非易事，由于它着实是三件事情的综合——发生了什么、为什么主要，以及该怎么做。

清晰的反馈通常具备以下特点：

• 陈述了客观事实。

• 陈述行为带来的影响。

• 明确的行为指引。

上面这个框架，每个步骤中都为被反馈者提供了时机，由其进一步论述。这种良性的对话模式，能真正促成对方的行为改变。

此外，你可以在绩效评估中接纳以下方式来构建反馈框架：

• TA要最先做什么？

• TA不能再继续做什么？

• TA有哪些方面已经做得很好，应该继续保持？ 

08

反思并回首你收到的反馈意见

面临反馈，人经常会有马上回应的感动，但你要制止这种感动。更进一步，你应该留出时间来反思，评估你是否赞成这些反馈，还可以在情绪事后与提出这些反馈的人分享你的思索——不仅能够让你看到问题泛起在那里，也能够让对方看到你的起劲。纵然你差异意，这也可能是一个改善你与他人关系或相同方式的时机。

问问你自己：

• 这次反馈中有哪部门是说对了的？

• 我见过别人犯这种错误吗？

• 详细来说，我差异意的是这看法中的哪些内容？我能用语言表述清晰吗？

对于治理者来说，还可以通过书面的形式往返应反馈。

某创业公司的首创人在公司初期，会让团队成员相互做绩效反馈评估，网络15到20人的反馈，并整理出一些共性的方面，命名为“bug”讲述，并以书面形式回应反馈，而且始终包罗以下三个部门：

• 我从反馈中听到的

• 我在接下来的一年中要解决的

• 我不计划处置的

最后一项至关主要，而且若是你并不计划修复这一“bug”，注释缘故原由也很主要。该首创人最后会将他的反馈写在内部平台的博客文章里，其中会陈述种种不会果然谈论的事情。这样，有余力和兴趣的同事就可以通过阅读这些文章来领会“为什么要为公司做出某个特定的决议”之类的事情。而为了反馈的真实有用，首创人还会与所有员工分享这份反馈讲述，以及响应的解决方案实时间进度表等。