理想汽车创始人李想，在经纬亿万学院“组织与治理”模块的分享节选，将理想5年多来最真实的组织实践中的履历和教训举行了系统的归纳。
在这次分享中，李想稀奇提到了在践行OKR这种治理方式时遇到的问题：
“我们2018年7月份的时刻最先使用OKR，也走了个不小的弯路。由于那时解说OKR的书只有一本小册子，这本书那时真是坑死我们了。厥后我们才知道那本书基本不懂OKR，书中的方式可能适合异常小规模的公司，不适合我们一千多人的大团队。万幸，我们厥后找到了另一本书，是约翰·杜尔写的，叫《这就是OKR》，完整地讲述了约翰·杜尔怎么带着谷歌学习OKR，以及谷歌怎么使用OKR，甚至把谷歌的工具、方式论全讲了出来。”
在最先今天的分享之前，对于OKR，我们还想提醒人人注重三个要点：
每个组织都有自己的生长模式，它的怪异性是由每个公司不一样的人才结构决议。虽然许多公司在一最先都是通过克隆优异的、基因相近的组织形态，但一定要做自己的适配和调整。而且要有足够的耐心，由于这个周期很长，甚至一年都不一定能调整到位。
在OKR的运用中，若何设计目的（O）是异常主要的，这就是为什么会存在“首席组织架构师”这个职位。若是一家公司的高管团队对跨部门相同很不知足，试了许多方式都不奏效，那确实可以思量OKR，但OKR也要求所有人，包罗CEO自己，都要做到坦诚，而且以关注发展，来取代关注对错。
组织的调整是用来解决问题的，许多公司之以是能调整乐成，都是切实遇到了问题，然后基于这些问题最先思索，而不是没事干天天想着若何调整组织。OKR也不是万能药，它适用于人才密度高的公司，对于工业化或者强运营的公司有时刻不一定比KPI好用，由于后者需要的就是流程和管控。
今天，我们就跟人人分享一下关于这本书的读书笔记，Enjoy：
1、什么是OKR？
OKR是在全球着名科技企业界广受追捧的一种治理工具，例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在海内，像理想汽车、字节跳动等一批人才密度高的新兴企业也在起劲运用。
OKR全称为Objective and Key Results，即目的与要害效果法，旨在辅助组织举行目的治理和效率优化。它在1971年由安迪·格鲁夫在英特尔公司开创，通过约翰·杜尔先容给谷歌并在谷歌发扬光大。
约翰·杜尔也是一位传奇人物。1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实行OKR系统。
谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方式大加褒扬，以为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。谷歌作为市场上第18个搜索引擎，起步实在挺晚的，OKR辅助谷歌实现了10倍速增进，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得加倍触手可及。
约翰·杜尔乐成投资了Google、亚马逊、网景、赛门铁克等众多科技巨头，同时也在许多公司担任董事。
OKR要求在一定周期内，为企业和团队设定战略和目的。详细操作中，需要先设定O（Objective），再配以多个KR（Key Results）。书中举了YouTube公司在2012年的一次典型案例：
这个OKR那时的靠山是，YouTube在内部刚刚确立“旁观时长”是整个公司最主要思量的目的。把“旁观时长”设定为主要目的（Objective）并不容易，需要经由猛烈的讨论甚至争吵，由于强调“旁观时长”对视频平台而言带来的影响可能是负面的，会导致收入下降，至少在初期阶段是这样的。由于那时YouTube广告仅在视频最先前播放，因此，较少的点击率意味着较少的广告，而较少的广告则意味着更少的收入。
但YouTube有些高管以为，YouTube更主要的目的是给人们带来快乐，而不是完成一个功效性的使命。好比关于教人们若何打领结的视频，一个是1分钟快速而准确的教你若何打领结；另一个视频长达10分钟，然则以诙谐、有趣又搞笑的方式向你讲述若何打领结，哪一个视频应该被搜索置顶？
最终，YouTube选择了把10分钟视频的置顶，由于纯粹的功效性需求可以通过Google等搜索工具完成，而YouTube更主要的使命是让用户介入并互动，而且感受到快乐。
这场争论争吵了6个月，最终YouTube定下了以“旁观时长”为主要目的，而且推出了以“旁观时长”为权衡尺度的新版本，这个版本基于算法为用户举行推荐，旨在提高用户的介入度和知足度。
在2012年11月洛杉矶举行的YouTube年度首脑峰会上，那时的YouTube手艺负责人希希尔宣布了一个远大的挑战性目的：日均用户旁观时长到达10亿小时，这意味着YouTube要实现10倍速的增进，这是一项为期四年的OKR，包罗一系列的年度转动目的和随季度递增的要害效果（如上图）。
2、OKR的焦点特证
在上述案例中，包罗了OKR的几个焦点界说：
●对于“O”（Objective and Key Results）来说：
1、必须是主要而且详细的，要有使命/意义感；
2、必须有强烈的行动导向；
3、目的可以分为两种：必须杀青型和愿景型。
●对于“KR”（Key Results）来说：
1、要害效果必须明确界说；
2、要有明确的完成时间；
3、设定得不要太低，而是跳一跳能够得着；
4、必须可以权衡。
在公司规模逐渐变大的时刻，对于治理者来说，四个难题随之而来：
若何能够集中所有人的气力为了配合的目的而奋斗？
若何将小我私家目的与团队目的连系起来？
若何将定量目的和定性目的连系起来？
若何将短期目的和历久目的连系起来？
对于这四个治理难题，OKR提供了怪异的头脑视角，这也是英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于使用OKR治理系统，而不是传统KPI、BSC（平衡记分卡）等方式的缘故原由。
OKR的宗旨在于目的治理，而不是绩效治理，KPI更重视审核效果和薪酬的连系，而OKR就是为了让全公司集中气力来解决最难题的问题。
一项好的OKR设计需要自下而上的全员讨论，引发员工自驱力，而且公然透明，打破相同障碍，实现组织与小我私家的目的一致性。
约翰·杜尔在第一次跟谷歌高管们讲OKR时，就明确说：目的（O）就是你想要实现的器械，不要将其强调或缩小。凭据界说，目的应该是主要的、详细的、具有行动导向而且能鼓舞人心的。若是设计合理而且实行适合，目的能够有用地防止头脑和执行历程中泛起模糊不清的情形。
而要害效果（KR）是检查和监控我们若何到达目的的尺度。有用的要害效果应该是详细的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最主要的是，它们必须是可权衡、可验证的。
正如谷歌首位产物司理，厥后雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“若是没有一个详细数字可以权衡这些效果，那么它就不能算是一个要害效果。”要么到达要害效果的要求，要么达不到这一要求，这中心没有任何灰色地带，也没有任何嫌疑的余地。
在既定的审核周期结束时，通常是一个季度，将审核要害效果是否已经实现。若是目的是历久的，好比一年或更长时间，那么就要随着事情的希望而对要害效果举行响应调整。一旦要害效果所有完成，目的的实现就是水到渠成的了。若是目的没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。
本质而言，OKR具备了四大焦点功效：
1、明确和聚焦优先事项：高效率的组织应该聚焦最主要的事情，弄清楚什么是不主要的。当治理团队临艰难决议时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和小我私家来说，OKR是一种精准相同的工具，能消除疑心，进一步明确目的，聚焦到要害的乐成要素上。
2、保证团队协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一样平常员工，每小我私家的目的都是公然的。每个员工都将小我私家目的与公司设计慎密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队睁开通力协作。这种自上而下的协同，将小我私家孝敬与组织乐成联系起来，为事情赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了小我私家的介入和创新。
3、责任追踪：OKR中的KR是由数据驱动的，是量化的。定期检查、目的评分和连续的重新评估，令组织异常高效——所有这一切都是基于客观数据，而非主观感受。
4、充实延展和挑战不可能：谷歌喜欢将OKR定得加倍远大，激励每小我私家不停逾越之前设定的种种可能，甚至超出一样平常的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我。固然，这也要求一个组织的人才密度足够高。
理想汽车创始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系统时说：2019年最先我们每周六上午是OKR的会，所有的总监及总监以上必须加入，每周review企业级OKR的要害进度。
我们还去优化了一些谷歌的OKR。许多人写OKR的时刻，很难写出要害效果，不知道怎么来分配自己事情的主要级、优先级以及关联度。我们就增添了周报和日报，以天天为单元来训练人人。而且意外收获是当周报、日报泛起后，我们的集会减少了70%，用于同步信息的集会基本上全取消了。
最主要的，坚定且认真的坚持。我们天天坚持使用，随着对OKR的明白得越来越深，我们发现OKR不仅是网状组织的目的治理工具，更是网状协作的高效相同工具。以是我们从OKR的设定，到执行追踪，再到复盘，我们都异常认真。我们会花大量的时间来复盘，甚至复盘的时间比制订OKR的时间还要多10倍以上。没有任何人可以不做这项事情，公司允许犯错，然则公司绝不允许犯了错以后不复盘。
3、OKR适用于什么组织？
OKR在科技互联网公司广受欢迎，背后的一个主要因素是它异常适用于网状组织结构。
拿理想汽车举例，理想需要把差别行业的人组合在一起，包罗汽车行业、手机行业、互联网行业的人，宝马、奔腾、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人，甚至是汽车销售服务行业的人。已往传统汽车厂商不做销售和服务，而理想最先直营，以是又需要把汽车研发、生产、制造、销售，以及互联网的人都聚集在一起，这就形成了庞大的网状组织。
网状组织和传统工业组织相比，后者是线性治理，这导致许多要求都完全不一样了。第一，网状组织不再是头部决议，由于太庞大、不可控了，这就要求每小我私家都必须要做决议，每小我私家也不应该再是螺丝钉。第二，每小我私家必须有异常强的能力和周围的决议者举行毗邻。第三，每小我私家也都可以在这张网上差别的发展。
对于许多传统组织模式来说，许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不跨越7人。但大部门科技互联网公司都强调扁平化的组织，例如谷歌公司在某些情形下将这一规则变为，向上级直接汇报的下级最少为7人。
当乔纳森·罗森伯格向导谷歌公司的产物团队时，直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监视层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。
但这样一来，怎么去治理呢？这时刻OKR的特征就展现出了优势，OKR使这一切成为可能。在这样的网状组织中，要想高效运转必须做到：
信息必须完全透明：整个公司需要知道焦点目的是什么，也就是OKR中的O，才气劲往一处使，而不是松散。
权力必须完全下放：这个下放不是指让某小我私家来替老板做决议，而是每小我私家都有权力做他责任内的决议。例如谷歌的OKR制订，并不是自上而下的，而是所有团队都介入讨论自己权责内的团队和小我私家OKR，再去与整个公司毗邻。
组织必须关注发展：网状组织是为了不抹杀创新而生，但创新一定也会带来风险，因此网状组织要关注的不是对错，而是发展。
在当前的经济环境中，转变才是常态，创新的速率大大加快了。以是公司不能再简朴地恪守以往奏效的方式，并希望发生最好的效果。硅谷公司处于创新的前沿，但时刻也有被推翻的风险，以是网状组织结构和OKR应运而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和Twitter等著名公司都采取了这种方式。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着配合的偏向起劲。对这些企业而言，OKR是一种生计工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速发展。只有这样，才气在资源枯竭之前获得足够的后续生长资金。显然，结构化的目的可以给投资人提供一个权衡乐成的尺度：我们设计生产这款产物，并通过跟25位客户的相同进一步明确了目的市场，同时也调研了他们愿意支付的价钱。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及详细谁来执行。OKR让员工的垂直目的和水平目的都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪灼的路标，能够在差别部门的员工之间确立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能辅助最为乐成的组织确立起更为远大的目的。
在谷歌公司建立的早期，创始人拉里·佩奇每季度都市专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR，他能在眼花缭乱、不停转变的项目中找出共性。随着公司的扩张，拉里每个季度也都市放置一场马拉松式的争执，针对他所向导团队的目的（O）举行深入讨论。
谷歌一样平常会在一年的11月和12月，各个团队和产物部门划分制订未来一年的设计，并将其凝练为OKR。次年1月，还会回过头来复盘上一年的OKR，并在公司层面明确这就是最高战略，根据谷歌的传统，高管团队还会对公司的OKR举行评分，进而明确找到那些没有达标的部门。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制订、讨论、修改团队和小我私家的OKR，并对其举行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们体会其他团队若何权衡成败。他们也可以追踪自己的事情是若何与他人的事情联系在一起的——若何融入公司的整体战略。
犹如李想说的，OKR是一个组织建设事情，它不是营业，以是O必须一把手亲自介入、亲自做，只要老板做、高层做、总监做，所有的员工就一定会随着做。时至今日，李想也一直在坚持，日报、周报、OKR都是第一个更新的。
4、OKR的错误树模
OKR的一大用处是，通过讨论来确立目的，而且明确想要实现这个目的所需要的步骤、人力、物力，以是也就很容易判断出每个员工提供了什么价值。
以是OKR自然适合人才密度很高的科技互联网企业，它是治理聪明人的利器。但对于充斥大量一样平常性事务、流程性岗位的传统组织而言，OKR有时反而会造成杂乱，由于“屁股决议脑壳”，传统组织架构中的中下层员工未必能在一定高度看到全局，以是这时刻更适合的治理方式可能是KPI。
OKR的一种失败情形是，当目的（O）是通过顶层计划好，再层层缓慢转达下来时，由于缺少经常性的更新，O历久稳定，或扔在一边无人问津，或退化为机械的KPI，最终成为没有意义的数字。
我们通过两个完整案例，来剖析OKR的实战历程中，前人走过的坑：
这两个案例都来自硅谷创业公司减肥宝，然则在差别生长阶段所面临的问题。第一个案例是公司生长初期，遇到的问题是若何建立准确的O，与KR在转达和协同中的问题。减肥宝的创始人阿尔伯特·李在复盘OKR时说：
当我们最先实行OKR时，远比预期要难题得多。我们之前没有意识到做下面的事情需要破费若干心思：建立准确的公司目的，然后对目的举行剖析，再层层确立关联，并激励员工的行为。我们发现，在高层次、战略性头脑和更仔细的指令相同之间取得平衡，是很有挑战性的。
自从我们获得了A轮投资并扩大了向导团队的规模之后，我们事情的领域也就随之扩大了。在推动问责制的历程中，我们为每位向导者都设定了一个远大的目的。我们也为员工建立了公司的OKR，但不是直接将员工与我们的OKR举行匹配——这么做是不进反退的。有些目的太过狭隘，而有些又太模糊。很快，我们有了一大堆的公司OKR，然则对公司来说，最主要的是什么？我们获得了树木，却失去了森林。
当公司的人数从10人增添到30人的时刻，我以为生产效率会提高200%，但我低估了规模的扩张减慢效率提升的水平。由于工程师团队每周都要在差别的项目之间举行轮换，这大大降低了他们的事情效率。在每次中止之后再重新回到特定的产物项目时，他们不得不问自己：若何重新最先？从公司的经营收入来看，升级软件版本的事情尤为紧迫，但开发事情却不得不时断时续。
我感应超级沮丧，我们雇了这么多有才气的人，花了那么多钱，但公司却没能走得更快。市场部的OKR是行使个性化电子邮件举行定向推送，这成为公司的重中之重。我们的目的是经心设定的：希望将一定数目的当月活跃用户推到我们的博客中。其中，一个主要的要害效果是通过电子邮件增添点击率。但问题在于，市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师们也已经设定了他们自己的当季优先事项。没有工程师的支持，这个OKR在最先之前就注定要失败了。而且更糟糕的是，直到这个项目死掉，阿尔伯特和我都没有发现它注定会失败——这个项目在一个季度后就下马了。
这次失败给我们敲响了警钟。我们发现：团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却泛起了短板。当各部门需要相互依赖以获得主要支持时，我们却没能实时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在划定的限期内完成。我们并不缺少目的，但我们的团队一直在不停地相互背离着。
在接下来的一年，我们试图通过为执行团队定期召开集会来解决这个问题。每个季度，部门的负责人都市提出他们的目的并确认相互之间的依赖关系。在一些最基本的问题获得谜底之前，没有人会离会，好比我们是否知足了所有人的需求？团队是否扩张过分？若是是这样，我们若何使他们的目的更贴近现实？
不外，协同并不意味着冗余。在我们公司，每个OKR都对应着一个单一主体，其他团队则凭据需要举行团结和协同。在我看来，共有OKR在很大水平上削弱了问责制。若是一个OKR系统的实行失败了，我不希望两小我私家相互指责。纵然两个或两个以上的团队有同样的目的，但他们的要害效果也应该是差别的。
展望一个全新市场是不容易的；在现实执行历程中，我们要么疯狂地逾越尺度，要么疯狂地错过市场，忽上忽下，以是我们对OKR举行了响应的修改。我们最先把要害效果锁定在最后限期，而不是收入或预期用户，如“在2015年5月1日前公布减肥宝升级版”。在公布了某个产物特征并获得一些真实数据之后，我们会更准确地评估它的影响和潜在价值。这样，我们在设定下一轮OKR时就可以更现实地对产出举行展望和延伸了。
第二个案例是减肥宝被运动衣饰巨头安德玛（Under Armour）收购后，所面临的协作问题：
随着组织规模的扩大，协同的庞大性会出现指数级增进。我们若何向400小我私家展示公司想要到达的目的，并辅助相互提高与相互协同？我们怎么才气够让每小我私家都朝着统一个偏向前进呢？
在被收购几周之后，减肥宝与安德玛一起召开了一个20人的集会。安德玛有自己的年度设计放置，各部门负责人都市举行述职，提出他们昔时的目的。
随着集会的举行，我们惊讶地发现：安德玛的电子商务团队正指望从我们的应用程序中获得大量流量，数据团队以为我们会提供大量数据，媒体销售团队给我们新的广告收入设定了金额。这三个团队似乎对我们都有预先的期望，而我们对其他团队的要求则一无所知。我们也无法体会他们的目的若何同我们的增进目的相协同，更不用说更大的公司愿景了。无论从哪个角度看，其他团队对我们的依赖都是我们未曾预料到的。于是，又回到了我们曾经经历过的老问题上，我们基本没有办法把所有这些事情做完。
我们花了18个月的时间才理清了各部门之间的关系，以便与公司其他部门实现协同。倘若没有OKR，我们是不可能完成这一义务的。首先，我们必须明确，在开发新软件方面，我们的能力是十分有限的；然后，我们必须澄清自己的焦点优势。通过向康健同盟分享我们高层级的OKR，我可以注释为什么某些项目需要分配这么多时间、我们应该在哪些方面加倍起劲以实现公司的最高目的。我说：“我向你们展示我们的OKR，若是你们看到有什么遗漏，或者以为我们正在做的事情是错误的话，请一定要让我们知道。”
我有点重要，由于这是一种单向的公然透明，但它奏效了。其他部门最先认识到我们的局限所在，并响应地调整了它们对我们的期望。我们则通过寻找相符跨部门目的的项目来与它们保持协同。
聚焦和协同是一致主要的。在安德玛收购我们3个月之后，我们终于推出了升级后的增强订阅版本。若是不是能够看到并认可自己的局限性，我们是无法完成这个目的的。“我们是不能把所有事情都做完的，我们必须做出选择。”我们必须向公司解释：升级软件版本是我们的主要目的，这个目的高于一切。
我们的事情仍在往前推进。在合并之后不久，四个应用程序中的两个在运行跟踪功效中使用了舆图，由于双方在开发时没有互助，以是使用了差别的方式与差别的供应商互助。这样一来，除了显著的低效率之外，我们的客户体验也会不一致。但值得赞扬的是，这两个团队都设计了月度检查环节，以制止往后再泛起同样的问题。今后不久，我们在整个部门都实行了OKR。现在，我们都站在统一立场上。每小我私家都知道我们团队的主要义务，这给了我们拒绝其他事情的自由。
组织的规模越大，OKR系统提供的价值也就越大。OKR除了使公司内部目的加倍一致之外，协同还包罗着更深层的寄义，那就是始终保持你的目的相对于“北极星”（公司最主要的焦点价值）的真实性和准确性。也就是说，你的目的必须对公司的焦点价值做出实质性的孝敬。
说了这么多，通过先容谷歌和众多硅谷公司的OKR实践，约翰·杜尔的这本书给了我们很好的参考。
但回归实战，对于中国公司来说，无论是华为照样腾讯，都在治理工具层面做了许多新的探索，好比把KPI和OKR相连系来运用，机械式的照搬也会遇到水土不服的问题。总之，所有企业，无论是传统行业照样科技互联网，公司都应该全力去拥抱更高层级的组织结构，没有人愿意只做一颗螺丝钉，每小我私家都希望在组织里连续发展，杀青自我实现。
通过遇到问题、剖析问题、解决、复盘、牢固，这个历程会沉淀许多名贵履历，进一步酿成每个公司的超级履历库。在一个转变越来越快速的时代，一个好的组织系统会成为一切的基石。